この格言をビジネスへの応用へと落とし込む際、多くの先進企業やトップマネジメントが実践しているのが「ポストモーテム（事後検証）」と呼ばれる仕組みです。宇宙開発や航空業界、米シリコンバレーのテック企業などで標準化されている手法であり、野村氏のミーティング手法と驚くほど軌を一にしています。
実態調査によると、成長を続ける組織には次のような共通の行動様式が見られます。
1. 「人」ではなく「プロセス」を責める文化の醸成
敗因分析が単なる個人への糾弾や吊るし上げになってしまうと、現場は保身に走り、ミスを隠蔽するようになります。野村氏も「失敗の理由を突き詰めるのは、次の試合でその選手に同じ轍を踏ませないため」と明言していました。責めるべきは担当者の人格ではなく、「なぜその判断ミスを誘発する手順になっていたのか」というシステム側の構造的欠陥です。
2. 「偶然の成功」に対する健全な疑念
業績目標を大幅に達成した四半期こそ、警戒が必要です。自社のマーケティングが功を奏したのか、それとも円安や競合他社の不祥事といった外部要因による「不思議な勝ち」なのか。そこを峻別せず、すべて自分たちの実力だと勘違いした組織は、外部環境が平時に戻った瞬間、急激な失速に見舞われます。
3. チェックリストと事前シミュレーションの固定化
敗因の多くは「知らなかったこと」ではなく、「知っていたのに怠ったこと」から生じます。確認事項の抜け漏れ、関係部署への事前共有の遅れなど、過去の敗戦データをカタログ化して日常業務のチェックリストに組み込むこと。これこそが、再現性を持って勝ちを拾いに行く組織のリアルな姿です。
