Q1：「問題がない」状態は、組織にとって本当に良いことではないのですか？
A1：一過性の定常運用としては平穏に見えますが、中長期的な組織成長の観点からは危険信号です。目標が高く設定されていれば、必ず「目指す高み」と「現状」の間にギャップ（問題）が生まれます。問題が見当たらないということは、目標設定が低すぎて成長が止まっているか、失敗を恐れてメンバーが不都合な情報を隠している可能性を疑う必要があります。
Q2：課題をSMARTの法則で設定する場合、どの要素が最も重要ですか？
A2：実務で最も抜け落ちやすく、かつ重要なのは「M（Measurable：測定可能）」と「T（Time-bound：期限付き）」です。「顧客満足度を高める」という課題設定では、達成できたかどうかの客観的判断が下せません。「来月末までにアンケート回収率を20%引き上げ、評価スコア4.0以上を維持する」のように、数値と期限が組み込まれて初めて課題は実効性を持ちます。
Q3：問題の原因が多すぎて、どこから課題として手をつけていいかわかりません。
A3：すべての原因を同時に潰そうとするのは避けてください。まずはロジックツリー等で原因を細分化した上で、「影響度（インパクト）」と「実現可能性（難易度・工数）」の2軸でマトリクスを作成します。「影響度が大きく、自部門の裁量で短期間に着手できる領域」を特定し、上位1〜2点にリソースを集中投下するのが定石です。
