制度としては整っているように見えても、実際の運用で崩壊しやすいのが社内の人事考課です。「公正な評価基準と具体例」について、現場の管理職や一般社員の証言を取材すると、形式主義の罠が浮き彫りになります。
都内のITメガベンチャーで営業マネージャーを務める30代男性は、特番取材の現場で次のように本音を吐露しました。
「社内では360度評価や成果主義のMBO（目標管理制度）が導入されていますが、最終的な昇給・昇格会議では『上層部に気に入られているかどうか』で調整が入る。現場の部下たちはその茶番を敏感に察知し、評価シートの文面をAIに作らせて当たり障りのない目標を掲げるようになった。誰も制度を信用していません」
SNSや企業の口コミサイトでも、「公正な評価を謳いながら、実態は上司の主観」「一律の数値目標を課されるが、担当エリアの市場規模が違いすぎて不公正極まりない」といった不満が渦巻いています。では、真に公正な評価基準を成立させるには何が必要なのでしょうか。経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」などが示す実効的なモデルは以下の通りです。
- 評価基準のオープン化：昇進に必要な要件やスキルセットを全社員に公開し、ブラックボックスを撤廃する。
- 目標設定時の個別チューニング：担当地域の市場特性や過去の実績に応じ、目標達成難易度の補正を行う。
- 異議申し立てルートの整備：一次評価に対して従業員が根拠を示して再審査を要求できる制度を形式化させずに運用する。
全員に同じノルマを課すことは「平等」かもしれませんが、配属先や市場環境が異なる以上、それは決して「公正」ではありません。現場が納得する評価とは、置かれた環境の差を緻密に分析した上で、成果に至るプロセスを正当に評価することに尽きます。
