重要性が叫ばれる一方で、実務の現場では「効果測定が毎月の定例会で形骸化している」という悲痛な叫びが後を絶ちません。広告代理店から提出された数十ページのレポートを眺め、前月比の数値をなんとなく確認して会議が終了する――このような無毛な儀式が繰り返される背景には、組織心理と運用設計における根深い問題が存在します。
第一の理由は、事業成長に直結しない「虚栄の指標（Vanity Metrics）」への逃避です。代表的なものが、Webサイトの単なるPV（ページビュー）や、SNSのインプレッション数、「いいね」の数です。これらの数値は見栄えが良く、施策を実施すれば比較的容易に伸ばすことができます。しかし、いくらインプレッションが増えても、それが問い合わせや購買、LTV（顧客生涯価値）に結びついていなければ、企業のキャッシュフローは1円も改善しません。「数字は伸びているのに売上が立たない」という矛盾は、現場が都合の良い指標を効果測定の対象に選んでしまうことから発生します。
第二の理由は、「報告」が目的化し、施策検証のPDCAサイクルにおける「Action（改善）」が欠落している点です。多くのマーケターがデータの収集とスライドの清書に作業時間の8割を奪われ、「得られたデータから何を読み解き、明日から何をどう変えるのか」という意思決定に頭を使えていません。これでは測定自体が自己目的化した単なるコストであり、事業に何のインパクトも生み出せません。
さらに組織論の視点から見逃せないのが、「認知的不協和の解消」と「責任回避の心理」です。莫大な予算をかけて展開したキャンペーンにおいて、「効果が出なかった」という測定結果をありのままに認めることは、担当者や起用を決定した経営幹部にとって極めて心理的負荷が高い行為です。結果として、自分たちの判断を正当化するために都合の良い局所的なデータ（例：「クリック率は過去最高だった」など）を切り取り、失敗の本質から目を背ける歪んだ報告文化が醸成されてしまうのです。
