ボトムラインの重要性が叫ばれる一方で、企業の現場では「経営層の危機感」と「営業現場の評価指標」の間に深刻な分断が生じています。
中堅製造業の営業部長は、社内インタビューで次のように漏らします。「経営陣からは『ボトムラインを改善しろ』と連日号令が飛ぶ。しかし、現場の営業インセンティブや人事評価はいまだに『売上予算の達成率』で設計されている。その結果、期末になるとノルマ達成のために大幅な値引きを行い、売上だけを立てて利益を吹き飛ばす悪循環が止まらない」。
この歪みはSNSや転職サイトの口コミでも数多く指摘されています。「売上目標を達成して表彰された営業マンが、実は大幅値引きのせいで会社に赤字をもたらしていた」「利益率を考慮しない受注のせいで現場の開発部門が深夜残業に追われ、残業代でさらに利益が圧迫された」といった生々しい告白が後を絶ちません。
ボトムライン経営を組織に浸透させるためには、財務数値をスローガンとして掲げるだけでなく、個々の社員の評価制度や業績評価指標（KPI）を「売上高」から「粗利総額」や「限界利益」へと抜本的にシフトさせることが不可欠です。
