職場環境に目を転じると、労働観や評価制度を巡るギャップはさらに深刻な摩擦を生み出しています。外国人労働者の受け入れ支援を手掛ける大手人材企業の調査資料や現場のヒアリングによると、外資系企業や日系グローバル企業の現場で最も衝突が起きやすいのは「指示待ち」と「業務の境界線」をめぐる認識のズレです。
欧米やアジア諸国で主流の「ジョブ型雇用」では、雇用契約書（ジョブディスクリプション）に記載された職務範囲を遂行することが絶対的な基準であり、成果さえ出せば個人の裁量で勤務時間を柔軟にコントロールすることが推奨されます。これに対して、日本の伝統的な「メンバーシップ型雇用」では、個人の担当範囲が曖昧であり、チーム全体の円滑な進行やメンバーのサポートが重視されます。都内のIT企業で働くドイツ出身のエンジニア（30代男性）は、社内インタビューで次のように本音を漏らしています。
「自分の担当タスクを定時までに完璧に終わらせても、チームリーダーや同僚が残業しているとオフィスを出づらい重圧を感じます。残業そのものが熱意や忠誠心の証として評価される空気が残っており、合理的とは到底思えません」
また、外国と日本のビジネスマナーにおける最たる障壁が、日本独自の「根回し文化」と多層的な意思決定スピードです。海外のスタートアップやトップダウン型の組織では、会議はその場で即断即決を下す議論の場ですが、日系企業では会議は「事前に合意した内容を確認・承認する儀式」になりがちです。報連相（ホウレンソウ）の徹底や、名刺交換時の細かな所作、メールの定型挨拶といった形式美に注力するあまり、市場の変化スピードに取り残されるリスクが指摘されています。2026年現在、働き方改革やリモートワークの定着によって脱・形式化を進める企業が増加しているものの、現場の意識改革には依然として埋めがたい溝が存在します。
