一時代を築いた弐萬圓堂が、なぜこれほど急速に失速し、民事再生の申し立てへと追い込まれたのか。報道各社の取材データや帝国データバンクの倒産情報、当時の流通動向を検証すると、「ビジネスモデルの陳腐化」「財務の過大投資」「予期せぬ外部環境の打撃」という3つの決定打が浮き彫りになります。
第1の決定打は、「2万円」という価格設定の優位性崩壊です。1990年代、一般の眼鏡専門店で遠近両用メガネを作ると、フレームと特殊レンズを合わせて5万円から8万円かかるのが通例でした。そのため「2万円ポッキリ」は奇跡的な安さとして歓迎されたのです。しかし2000年代以降、企画・製造・小売を一貫して手がけるSPAモデルを採用した新興勢力が現れ、業界の前提そのものを破壊しました。
第2の決定打は、過剰なロードサイド出店による固定費の重圧です。株式会社三沢は売上至上主義のもと、幹線道路沿いに大型駐車場を備えた独立路面店を次々と開設しました。ロードサイド店舗は建築費や長期リース料、人件費、膨大なフレーム在庫を維持するためのコストが重くのしかかります。客数が頭打ちになった瞬間、これらの固定費が致命的な資金繰り悪化を招く構造となっていました。
第3の決定打となったのが、2011年3月の東日本大震災です。仙台市に本社を置き、東北6県に強固な店舗網を持っていた三沢は、震災によって多数の店舗が被災。営業休止や建物の損壊、サプライチェーンの寸断によって数億円規模の直接的被害を受けただけでなく、基盤地域での消費マインド低迷が長期化しました。すでにSPA勢力との価格競争で体力を削られていた同社にとって、この震災ダメージが決定的な致命傷となったのです。
