経営コンサルタントが現場に入ったことで深刻な機能不全に陥った製造業の元役員は、自社の破綻危機を振り返り次のように述懐しています。
「有名戦略ファーム出身のコンサルタントチームが提示したのは、過去3年分のデータを極限まで切り詰めたコストカット案と、最新フレームワークで飾られたDX構想でした。しかし彼らは、熟練工が持つ技術の継承プロセスや現場の動線には一度も目を向けなかった。言われるがままに人員整理と業務のアウトソーシングを断行した結果、品質事故が多発し、主要取引先からの契約解除が相次いでキャッシュフローが完全にショートしました」
SNSや企業口コミプラットフォーム等でも、戦略コンサルの弊害について現場社員からの悲痛な投稿が相次いでいます。「現場の業務負荷を理解しないまま、報告用の会議資料作成ばかりが増えた」「上流の理屈だけでシステムを刷新され、現場オペレーションが完全に崩壊した」といった証言は氷山の一角に過ぎません。
コンサルタントが「使えない」と断じられる背景には、主に3つの構造的断絶が存在します。
- 実行なき「パワポ納品」：壮大で美しいプレゼンテーション資料は納品されるものの、それを誰がどのように運用・定着させるかという現場設計が完全に欠落している。
- 業界固有の力学への無知：商習慣や取引先との力関係、組織風土といった「数値化できない文脈」を無視し、一般論のフレームワークを強引に当てはめようとする。
- 現場との心理的分断の助長：外部の人間が経営陣の威光を笠に着て指示を出すため、現場社員の反発を招き、組織のモチベーションや心理的安全性が根底から破壊される。
